Ya sabemos que, cada vez más, el trabajo y los éxitos de las organizaciones dependen del trabajo realizado por sus equipos que pueden tomar forma de muchas maneras. Pueden ser equipos que constituyen una unidad o departamento, equipos que trabajan en proyectos concretos, equipos efímeros constituidos para afrontar situaciones de crisis, etc.

La realidad es que el tiempo dedicado a acciones colaborativas supera el 50% y en muchas organizaciones más del 75% de la dedicación diaria de un profesional consiste trabajar e interactuar con sus colegas.

En empresas o instituciones focalizadas en encontrar sistemáticamente mejores soluciones a las necesidades de sus clientes o usuarios, superando errores y problemas, el trabajo colaborativo adquiere una gran importancia. Y no hace falta decir que esta es la realidad de la gran mayoría de organizaciones. Un estudio realizado en Silicon Valley entre ingenieros de software mostraba que el trabajo en equipo no sólo permitía acelerar la innovación, anticipar errores y encontrar mejores soluciones a problemas y necesidades, sino que además hacía aumentar notablemente tanto la rentabilidad de los proyectos y como la satisfacción de los colaboradores.

Google está considerada una de las empresas más innovadoras y con mayor capacidad de adaptación al cambio del mundo. Actualmente, sus 100.000 empleados reconocen abiertamente que el éxito que hoy tienen sus proyectos radica en el trabajo colaborativo de sus equipos. Pero esto no ha sido siempre así.

Hace unos meses tuve la oportunidad de leer distintos artículos y papers que hacían referencia al proceso interno de transformación del trabajo colaborativo dentro de sus equipos que Google desarrolló entre 2012 y 2015. En este período, Google llevó a cabo el Proyecto Aristóteles que tenía como misión principal averiguar qué permitía que algunos equipos obtuvieran grandes resultados y crecieran y qué provocaba que otros se estancaran una y otra vez y no avanzaran en desarrollar soluciones. Para ello, analizó a más de 180 equipos de trabajo de la compañía. El enfoque a resultados puede llevar a pensar que obtienen mejores resultados equipos formados por individuos con grandes capacidades individuales y con grandes éxitos a sus espaldas.

Sin embargo, este proyecto demostró que esto no es así. Equipos basados en capacidades, en habilidades y en la disposición de sus miembros no conseguían ni los resultados esperados ni que sus miembros se sintieran satisfechos. El proyecto constató que lo que hace que los equipos obtengan mejores resultados y crezcan consistentemente son unos principios operativos que tienen que ver con que todos se sientan legitimados y llamados a la participación, y con un elevado nivel de comprensión de las emociones a partir de las señales emitidas, por ejemplo, por expresiones faciales o el tono de voz de sus compañeros.

A partir de esta realidad Google desarrolló un programa interno para crear equipos más efectivos invitando a todos los miembros de la organización a reflexionar sobre las normas y modelos de participación de sus equipos de trabajo e invirtiendo en desarrollar la inteligencia emocional instruyendo a las personas para aprender a interpretar mejor la comunicación y expresión verbal y no verbal de sus compañeros.

Varios autores se han centrado en analizar este Proyecto Aristóteles y leyéndoles podemos concluir que los seis aspectos que hacen que los equipos se adapten mejor y más rápido a los cambios y sean más innovadores son la seguridad psicológica, la confianza, la claridad, el sentido, el impacto y la visión compartida.

La seguridad psicológica es la que permite a los individuos sentirse seguros para tomar riesgos saliendo de su zona de confort y para mostrar la propia vulnerabilidad a los demás. Esta vulnerabilidad es la que permite que se disparen la cooperación y la confianza.

La confianza tiene dos vertientes. Por un lado está la calidez que es la que tiene en cuenta lo que la gente cree que uno es y deriva del lenguaje corporal, de las expresiones faciales y de nuestro lenguaje afirmativo. Por otro lado está la competencia que es lo que la gente considera que uno puede hacer y que se proyecta a través de los resultados y acciones y del propio lenguaje corporal.

La claridad sobre los roles, los planes y los objetivos que se marcan. Todos los individuos de las organizaciones necesitan conocer y entender qué se les pide y que funciones desempeñan para poder integrarlo y aceptarlo.

El sentido es lo que nos permite conectar con el why, con el motivo por el cual hacemos aquello que hacemos. Sin un sentido potente por aquello que se hace no pueden desplegarse de manera efectiva ni la convicción, ni el deseo, ni la motivación, ni el compromiso, ni el esfuerzo. Y todo esto se refleja en la acción.

Conocer el impacto que provocan las acciones realizadas es fundamental y retroalimenta al sentido del que hablaba en el párrafo anterior. Uno de los mejores disparadores a nivel individual y a nivel colectivo reside en sentir que aquello que se hace genera cambios.

La visión compartida es la que permite poner distintos puntos de vista individuales en un mismo espacio compartido. Aquí toman mucha importancia las historias y metáforas que acompañan al equipo. La visión compartida permite ver dónde está el equipo y dónde querría estar y es la cristalizadora de la cultura de los equipos.

Si a estos seis aspectos les añadimos una comunicación clara, honesta y abierta que actúe como un sistema de conexión permanente y que permita compartirlos de manera continua, estaremos ante equipos evolucionados que pueden adaptarse al cambio de manera recurrente y que son capaces de mantener siempre encendida la llama de la innovación para poder desarrollar soluciones a medida de las necesidades emergentes.