Tal como indicaban en dos artículos las revistas Inc. (octubre 2020) y Harvard Business Review (junio 2022) entre un 50% y un 70% de los planes estratégicos no llegan a implementarse nunca. Esto no depende del tamaño de la organización, ni de su sector de actividad, ni de si se trata de una organización privada o pública.

Lo cierto es que coincido plenamente con las aportaciones de estos artículos. Puedo corroborar que mis años de experiencia como consultor me han servido para darme cuenta de que efectivamente hay un denominador común en los planes estratégicos que se encallan o que no llegan a implementarse. Este factor común no es otro que la falta de concreción, de la dificultad de trasladar la estrategia a la acción.

Si lo vemos con detalle tiene su lógica. Para empezar, normalmente las personas encargadas de implementar y de traducir en acciones el plan estratégico no suelen ser las mismas que han participado en su definición. Esto ya de por sí genera cierta desafección que se convierte en el primer obstáculo a superar. En algunas organizaciones, esto es bastante evidente dada su dimensión y la dificultad de una participación universal o mayoritaria.

Pero más allá de esta realidad, lo que realmente es difícil, es desarrollar el plan estratégico en acciones concretas. Y es difícil, especialmente, porque no disponemos de una metodología que permita que esta conversión con solvencia. Con los años, he desarrollado mi propia metodología. No se trata de ninguna fórmula secreta, ni la he desarrollado por tener unas capacidades especiales. Simplemente, he tenido la suerte de acompañar y facilitar distintos procesos de definición e implementación de planes estratégicos y he ido incorporando pautas y puliendo procesos durante años para conseguir una metodología que permite llevar a la acción cualquier plan estratégico.

En primer lugar, el plan estratégico, que es el documento que detalla los objetivos de una organización a un plazo determinado, debe incorporar líneas o ejes clave para permitir su desarrollo. Por tanto, el primer esfuerzo en el punto de partida debe ser la concreción de un ejercicio de visión compartida en el que se detalle cuál es la situación presente y cuál es la situación aspiracional futura.

Para facilitar su aterrizaje posterior, el plan estratégico deberá concretar aquellos ejes o líneas que se consideren clave para el desarrollo del plan estratégico. Por ejemplo, en una empresa industrial unas líneas básicas podrían estar asociadas con cada una de las áreas de la empresa: compras o proveedores, ventas o clientes, producción, innovación, talento, administración, etc. Pero esto es sólo una posibilidad. Habrá que ver dónde está la empresa y dónde quiere ir y, por tanto, un ejercicio de visión compartida bien desarrollado y facilitado por un profesional experimentado es el que nos dará toda la información necesaria para esta fase.

Una vez finalizado el plan estratégico, será el momento de poner en marcha el plan de acción. Para ello, habrá que trasladar cada línea o eje a las áreas de la organización implicadas para que desarrollen su contenido. Aquí es importante la participación del mayor número de concernidos, es decir, de personas cuya actividad está en contacto con esa línea o eje de actuación.

Esto puede suponer la búsqueda de evidencias sobre una determinada realidad, la exploración de oportunidades futuras y la clarificación de situaciones complejas. Como punto culminante de esta fase estaría la definición de retos que lleven a los equipos de trabajo a afrontarlos con determinación. Asumir un reto es un hecho que siempre lleva a la acción. Por tanto, la traducción en uno o varios retos de cada línea clave será fundamental para el aterrizaje de la estrategia.

Será muy interesante también ver cómo los retos pueden relacionarse e interactuar con otros retos. Y por este motivo, la realización de workshops específicos será de gran ayuda y servirá para clarificar y sumar en todas las direcciones para la concreción. Después de pasar por la fase de ideación llegaremos a la conversión en acciones clave que deberán ser jerarquizadas y seleccionadas según su relevancia y fidelidad al plan estratégico.

Finalmente, el plan de acción será la guía que permitirá ejecutar las diferentes acciones y hacer el seguimiento recurrente para su cumplimiento. Para llegar a esta concreción, este plan de acción debe detallar las acciones (qué), quienes serán las personas responsables (quién), y cómo, cuándo y dónde se van a realizar esas acciones. Sólo de esta manera se podrá medir la fidelidad al plan estratégico y corregir desviaciones.

Efectivamente, si llegamos al final de este proceso tendremos todos los elementos dispuestos para permitir la realización exitosa de cualquier plan estratégico. No será fácil la primera vez. Quizás la segunda tampoco. Pero, por mi experiencia las organizaciones que aprenden a trabajar con una metodología como ésta, o similar, con el tiempo incorporan el hábito y los recursos para ser autosuficientes en la concreción de planes estratégicos.