El panorama de muchas empresas está cambiando radicalmente. La forma en cómo se relacionan con sus clientes, con sus proveedores, con sus accionistas, etc. es hoy muy distinta de cómo lo era hace pocos años. En este proceso, la tecnología y las nuevas herramientas que ésta posibilita son aspectos clave que están cambiando muchos de los paradigmas empresariales dominantes hasta hoy. Sin embargo, el eje principal del que dependen todos los procesos de transformación digital son las personas, y cómo éstas van a relacionarse en un nuevo medio en cambio permanente.

Para que la empresa se una a la senda de la reinvención digital, es fundamental el apoyo y la convicción del primer nivel directivo.

El CEO debe ser el primero en apoyar el cambio de manera clara y contundente para que todos los directivos y líderes se sientan llamados a subirse al mismo carro de manera notoria y visible para el resto de la organización.

En las primeras fases ejecutivas de la transformación, puede dudarse de si las jerarquías deben o no romperse para un mayor empoderamiento de todos los empleados. Esto dependerá de la profundidad y del calado de los cambios que se emprenden. Cuando la transformación debe ser muy profunda puede ser necesario un estilo autocrático durante un período corto de tiempo que sirva para desarrollar, identificar y seleccionar nuevas vías de mejora y de cambio y para promover un pensamiento crítico entre los colaboradores de todos los niveles que permita el desarrollo de nuevas soluciones de manera permanente. En esta fase los directivos deben establecer las bases para la creación de una cultura basada en la participación y el feedback permanente en el seno de los departamentos y equipos de trabajo.

Una vez superada esta etapa, las jerarquías deben tender a abandonar la función motora del cambio para empoderar al máximo a los empleados y facilitar al máximo la adhesión al cambio y la participación. Una organización centrada en proyectos revolucionarios facilitará de forma clara la transformación digital y el cambio cultural. La jerarquía no puede mantenerse para el desarrollo del propio cambio, ya que frenaría de manera importante el desarrollo de la innovación. Es necesario que todos los empleados se sientan partícipes del cambio para su adhesión. Para conectarles con esta necesidad de tomar protagonismo en estos cambios es fundamental que se sientan llamados a participar de la nueva experiencia de empleado.

Es muy importante que el proceso de definición de los proyectos que van a liderar el cambio sea totalmente participativo para que emerjan todas las voces e ideas que están en la organización.

Para legitimar todas las voces puede ser necesario que previamente todos los empleados, o el mayor número posible de ellos, tengan acceso directo a los clientes, a sus realidades y a sus necesidades. Esto permitirá que los proyectos escogidos para liderar el cambio estén realmente centrados en el foco del negocio y no se gasten energías en aspectos menos relevantes.

Por su propia naturaleza, estos proyectos clave no deben depender de las estructuras relacionadas con el organigrama. Deben configurarse con el máximo de representatividad y diversidad posible, ya que sólo de esta manera se aportarán visiones e ideas distintas y, por consiguiente, se tomarán decisiones basadas en la realidad y se cometerán menos errores. También es necesario un liderazgo claro en cada proyecto que permita y facilite las aportaciones de todos.

El desarrollo de ejercicios de visión compartida en los equipos de cada proyecto permite evidenciar para todos tanto los cambios más evidentes como aquellos otros latentes u ocultos que van a generarse con el propio proyecto.

Estas dinámicas empoderan a los equipos de trabajo y facilitan mucho la conexión con la necesidad de cambio permanente.

En definitiva, las jerarquías deben adaptarse también y mutar si es necesario. Deben centrar sus energías para conseguir dar un pistoletazo de salida de la transformación muy claro y visible por parte de toda la organización. Después deben centrarse en la gestión del día a día del negocio, en la validación de propuestas de cambio por parte de los equipos de trabajo y en la propia redefinición propiciada por el proceso de transformación.