Ja sabem que, cada vegada més, el treball i els èxits de les organitzacions depenen del treball realitzat pels seus equips que poden agafar forma de moltes maneres. Poden ser equips que constitueixen una unitat o departament, equips que treballen en projectes concrets, equips efímers constituïts per a afrontar situacions de crisi, etc.

La realitat és que el temps dedicat a les accions col·laboratives supera el 50% i en moltes organitzacions més del 75% de la dedicació diària d’un professional consisteix en treballar i interactuar amb els seus col·legues.

En empreses o institucions focalitzades en trobar sistemàticament millors solucions a les necessitats dels seus clients o usuaris, superant errors i problemes, el treball col·laboratiu adquireix una gran importància. I no cal dir que aquesta és la realitat de la gran majoria d’organitzacions. Un estudi realitzat a Silicon Valley entre enginyers de software mostrava que el treball en equip no només permet accelerar la innovació, anticipar errors i trobar millors solucions a problemes i necessitats, sinó que a més a més augmenta notablement tant la rendibilitat dels projectes com la satisfacció dels col·laboradors que hi participen.

Google està considerada una de las empreses més innovadores i amb més capacitat d’adaptació al canvi del món. Actualment, els seus més de 100.000 empleats reconeixen obertament que l’èxit que avui tenen els seus projectes radica en el treball col·laboratiu dels seus equips. Però això no ha estat sempre així.

Fa uns mesos vaig tenir l’oportunitat de llegir diferents articles i papers que feien referència al procés intern de transformació del treball col·laboratiu dins dels seus equips que Google va desenvolupar entre 2012 i 2015. En aquest període, Google va portar a terme el Projecte Aristòtil que tenia com a missió principal poder esbrinar què permetia que alguns equips obtinguessin  grans resultats i creixessin i què provocava que, en canvi, s’encallessin una vegada i una altra i no avancessin en desenvolupar solucions. Amb aquest propòsit, va analitzar més de 180 equips de treball de la companyia. L’enfoc a resultats pot portar a pensar que obtenen millors resultats equips formats per individus amb grans capacitats individuals i amb grans èxits acumulats.

En canvi, aquest projecte va demostrar que això no era així. Equips basats en capacitats, en habilitats i en la disposició dels seus integrants no assolien ni els resultats esperats ni que els professionals es sentissin satisfets. El projecte va constatar que el que fa que els equips obtinguin millors resultats i puguin créixer consistentment són uns principis operatius que tenen a veure amb que tots es sentin legitimats i cridats a la participació, i amb un elevat nivell de comprensió de les emocions a partir dels senyals que es desprenen, per exemple, d’algunes expressions facials o del to de veu dels seus companys.

A partir d’aquesta realitat, Google va desenvolupar un programa intern per a crear equips més efectius convidant a tots els integrants de l’organització a reflexionar sobre les normes i models de participació dels seus equips de treball i invertint en el desenvolupament de la intel·ligència emocional instruint a les persones a interpretar millor la comunicació i l’expressió verbal i no verbal dels seus col·legues.

Diversos autors s’han centrat en analitzar aquest Projecte Aristòtil i llegint-los podem concloure que els sis aspectes que fan que els equips s’adaptin millor i més ràpid als canvis i esdevinguin més innovadors són la seguretat psicològica, la confiança, la claredat, el sentit, l’impacte i la visió compartida.

La seguretat psicològica és la que permet als individus sentir-se segurs per a prendre riscos sortint de la seva zona de confort i per a poder mostrar la pròpia vulnerabilitat als altres. Aquesta vulnerabilitat és la que permet que es disparin la cooperació i la confiança.

La confiança té dues vessants. Per  un costat hi ha la calidesa que és la que te en compte el que la gent pensa que un és i deriva del llenguatge corporal, de les expressions facials i del nostre llenguatge afirmatiu. Per una altra banda hi ha la pròpia competència que és el que la gent considera que un pot fer i que es projecta a través dels resultats i accions del propi llenguatge corporal.

La claredat sobre els rols, els plans i els objectius que es marquen. Tots els individus de les organitzacions necessiten conèixer i entendre què se’ls demana i quines són les seves funcions per a poder-ho integrar i acceptar.

El sentit és el que ens permet connectar amb el why, amb el motiu pel qual fem allò que fem. Sense un sentit potent per allò que es fa no es poden desplegar d’una manera efectiva ni la convicció, ni el desig, ni la motivació, ni el compromís, ni l’esforç. I tot això queda reflectit en l’acció.

Conèixer l’impacte que provoquen les accions realitzades és fonamental i influeix en el sentit del que parlava en el paràgraf anterior. Un dels millors disparadors a nivell individual i a nivell col·lectiu és sentir que allò que es fa genera canvis.

La visió compartida és la que permet posar diferents punts de vista individuals en un mateix espai compartit. Aquí adquireixen molta importància les històries i metàfores que acompanyen l’equip. La visió compartida permet veure on és l’equip i on voldria estar i és la que permet cristal·litzar la cultura dels equips.

Si a aquests sis aspectes els afegim una comunicació clara, honesta i oberta que actuï com un sistema de connexió permanent i que permeti compartir-los de manera continuada, ens trobarem davant d’equips evolucionats que poden adaptar-se al canvi de manera recurrent i que són capaços de mantenir sempre encesa la flama de la innovació per tal de poder desenvolupar solucions a mida de les necessitats emergents.